General Electric - история бренда

Томас Алва Эдисон родился 11 февраля 1847 года в Милане, штат Огайо. Детство и отрочество Эдисона прошли в эпоху Гражданской войны, а юность и молодость - во времена становления и расцвета американского олигархического капитализма. Эдисон же - вместе с такими, как Генри Форд, Альфред Слоун, Джозеф Кеннеди, - стал одним из тех, чьи начинания положили конец эпохе Вандербильта, Рокфеллера, Моргана, Карнеги.

В 1854 году семья Эдисонов переехала в штат Мичиган. Здесь Том обзавелся первой собственной химической лабораторией, которую оборудовал в подвале родительского дома на деньги, вырученные от торговли овощами вразнос. Увлечение химией дома шло вразрез с успеваемостью в школе: как это часто бывает с выдающимися личностями, Тома Эдисона в классе считали туповатым. В 15 лет Эдисон торговал газетами, а потом взялся за издание собственной газеты, распространяемой по Среднему Западу с поездами. Несмотря на то, что дело приносило доход, Эдисон отказался от продолжения бизнеса. Виной тому стал эпизод в духе его великого современника, Марка Твена: один из шаржированных в газете персонажей угрожал издателю и даже бросил его в ледяную реку. Журналистика была слишком конфликтным делом для изобретателя. Эдисон стал телеграфистом.

Телеграфистом Томас Эдисон стал случайно: он спас маленького сына начальника местного телеграфного отделения от колес грузовика и был пристроен на денежную работу. Эдисон продолжал различные эксперименты, из области чистой химии перенесенные теперь и в инженерное дело. Так он изобрел приспособление, которое продолжало отстукивать набор точек и тире, пока телеграфист занимался своим делом.

В 21 год Эдисон, после периода скитания по стране с одного места работы на другое, приехал в Бостон и устроился телеграфистом в компанию Western Union. Оттуда он был уволен за химические эксперименты на рабочем месте и переехал в Нью-Йорк, где был принят на работу в Gold & Stock Telegraph за то, что быстро сумел устранить сложную неисправность в телеграфном аппарате. Здесь Эдисон сделал первое существенное - и весьма символичное - изобретение: "универсальный" биржевой телеграф. За патент на этот аппарат Эдисон получил $40000 и на эти деньги открыл собственную мануфактуру по производству тех же биржевых телеграфов в Ньюарке.

Томас Эдисон был не только талантливым изобретателем - он очень хорошо понимал, на чем можно было заработать в конце прошлого века: на науке. В его лаборатории в городе Менло-Парке, которую он открыл в 1875 году, работали ученые, сделавшие впоследствии значительные открытия в фундаментальной науке (например физик Флеминг), и такие же как прикладники, достигшие весомых успехов самостоятельно (например немец Шуккерт, основавший концерн "Сименс-Шуккерт").

Считается, что важнейшим этапом в судьбе Эдисона и его будущего детища - GE - было открытие электрической лампочки накаливания. Это не совсем так. Оставляя в стороне вопрос о том, был ли Эдисон оригинальным изобретателем лампочки (первый патент на нее принадлежит русскому ученому Александру Лодыгину), важно уяснить, что ключевым моментом в создании одной из компаний, определивших лицо современной мировой экономики, были технологическое единство производства и инновационная цепочка. С точки зрения предпринимательства и производственного строительства, более существенной стороной деятельности Томаса Эдисона был не талант изобретателя, а гений усовершенствователя и технолога. И то сказать: кто, говоря об Эдисоне, вспоминает изобретенные им парафинированную обертку для конфет или средство от невралгии? Зато, помимо лампочки, всем известно, что Эдисон разработал генератор переменного тока, внес существенный вклад в конструкцию фонографа, кинокамеры, телефона (изобрел все это не он). Величайшие произведения западной литературы XX века были напечатаны на пишущей машинке конструкции Эдисона - на "Ремингтоне". Наконец, вся Америка превратилась из "тюрьмы, освещенной газом", каковой ее полагал Бодлер, в передовую державу, освещенную электричеством, именно благодаря способному телеграфисту по фамилии Эдисон.

Компания General Electric возникла из чистой производственной необходимости. В 1878 году Томас Эдисон основал Edison Electric Light Company, а в 1880 году действительно получил патент на конструкцию вакуумной лампы накаливания (в наших домах до сих пор горят почти такие же лампы). После этого целью Эдисона стала электрификация жизни: вытеснение газового освещения и внедрение своей лампочки повсюду. Для этого сами лампочки и электричество должны были стать общедоступными и дешевыми. Требовалась налаженная система производства, доставки и продажи электротока. Когда система требовала новой детали, Эдисон конструировал ее. Если после этого он не мог найти производителя, он открывал собственный цех. Так к 1889 году появилась Edison General Electric Company, объединившая всю цепь производства электричества: изготовление генераторов переменного тока, электросчетчиков, кабелей, пробок, наконец, самих лампочек и электроприборов. При этом целая армия сотрудников постоянно работала над усовершенствованием технологий и оптимизацией производства. В результате стоившая вначале $1,25 лампочка через год упала в цене до $1,10, а уже в течение третьего года существования компании ее цена снизилась до $0,50. По расчетам Эдисона, порог в $0,40 означал конец газовой эры. Конец, впрочем, наступил несколько раньше: как это бывает и в наши дни, один только слух о том, что авторитетный изобретатель взялся за проблему электрического освещения, уронил курс акций газовых компаний. 4 сентября 1882 года Эдисон открыл электростанцию на Перл-Стрит - первую электростанцию, обеспечивавшую электричеством Нью-Йорк.

На этом, однако, дело не кончилось. В начале 1890-х годов развитие электропромышленности подошло к поворотной точке: ни одна компания, зарабатывавшая на электрификации, не обладала полным набором патентов и производств, достаточных для создания всеобъемлющей сети и глобального роста. К этому моменту Томас Эдисон уже продал компанию и остался одним из членов Совета директоров, в основном занимаясь изобретательской деятельностью. Владельцы Edison GE и ее конкурента Thomson-Houston Electric (основанной в 1883 году при участии известного физика и инженера Дж. Томсона) пришли к выводу о целесообразности слияния этих компаний.

Так 15 апреля 1892 года образовалась General Electric Company. С этой даты и начинается официальная история GE.

Несмотря на то, что Томас Эдисон в XX веке отошел от руля GE (он умер в 1931 году), в первое время заданные им векторы движения не претерпели существенных изменений. В задачи руководства компании входил не только экстенсивный, но скорее интенсивный захват рынка. В общем, можно сказать, что значительная часть рынков GE была создана ею самой или при ее участии: новые типы генераторов, включая атомный реактор, галогенные лампы, новые химические препараты и многое другое. Мотором компании по-прежнему оставались научные разработки. В 1900 году General Electric учредила первую научно-техническую лабораторию в городе Шенектеди, штат Нью-Йорк. Дальнейшая история GE - история новых технологических побед и разрастания комплексных производств путем слияний и диверсификации. Вот далеко не полный перечень изобретений и промышленных разработок, которыми компания гордится больше других: тостер (1905), вольфрамовая нить для лампочки (1910), холодильник (1917), первая в Америке радиопередача (1922), первый в Америке электровоз (1923), звуковое кино (1926), первая в Америке телепередача (1928), вещание на частотах FM (1940), первый американский реактивный самолет (1942), электронный микроскоп (1942), резина Lexan (1953-й - этим изобретением GE особенно гордится, поскольку именно Lexan были оснащены скафандры космонавтов, высадившихся на лунную поверхность в 1969 году), искусственные алмазы (1955), галогенные лампы (1956), первая атомная электростанция (1957).

Характерно, однако, что на этом в списке важнейших событий в истории компании изобретения практически заканчиваются, а единственным примечательным фактом из инженерно-технических достижений компании с 1960 года стал проект освещения Статуи Свободы в Нью-Йорке в 1986 году. Разработка новых технологий уступила место их покупке.

Выходя на новые и новые рынки, компания постепенно стала не в состоянии открывать новые производства, она стала приобретать их. Для сравнения, когда в 1918 году компания решила захватить свою долю на рынке товаров народного потребления, она открыла новое подразделение - Edison Electric Appliance (предшественницу нынешнего GE Appliance), когда компания взялась за радио - она учредила Radio Corporation of America (RCA), которая успешно занялась разработкой технологий вещания. Для выпуска пластмасс, медицинского оборудования, производства атомной энергии - GE учреждает новые подразделения. С 1970 года с передачи производства больших вычислительных машин компании Honeywell, начинается серия более или менее удачных приобретений, слияний, продаж и перепродаж. В 1974 году самолетные двигатели для гражданской авиации GE начинает производить совместно с французской SNECMA. В 1981 году приобретает производителя полупроводников Intersil, разработчика автоматизированных систем управления Calma.

Успешно пережившая Великую депрессию и потерявшая часть активов в 1932 году, благодаря введению правительством "нового курса" антимонопольных законов, General Electric к началу 1980-х годов оперировала огромной сетью сбыта электробытовых приборов, продавала по всему миру электроэнергию, содержала на балансе медиаимперию, производила авиационные двигатели, компьютеры, медицинское оборудование, генераторы, пластмассы и алмазы, оказывала финансовые и страховые услуги. Во многом рост компании был бессистемным: тот или иной бизнес приобретался по необходимости, в ход шло буквально все, что имело отношение к уже имеющимся производствам и в перспективе приносило прибыль. Этот путь компании был не простым. Так, провалом можно считать приобретение в 1974 году Utah International, добывающей уголь, газ, медную и железную руды, уран. Этот бизнес настолько не соответствовал стратегическому развитию General Electric, что в 1984-м, когда уже начались структурные реформы Джека Уэлча, он был продан без сожалений. Начав с лампочки и побывав на Луне, General Electric к моменту, когда Запад после депрессии 70-х жил ожиданием бума новой экономики, запуталась в собственных стратегии и тактике. Хотя ее нельзя было назвать убыточной, но компания стагнировала: были утрачены не только лидерские позиции на технологических рынках, не хватало того духа и видения будущего, которые могли бы принести истинный успех.

Нынешний председатель Совета директоров General Electric Джек Уэлч - типичный и вместе с тем блестящий пример того, что по-английски называется self-made man. Родился он в 1935 году в маленьком Салеме, штат Массачусетс, в семье железнодорожного кондуктора. В детстве Джек прошел суровые университеты улицы: с друзьями он проводил время на заброшенном пустыре, прозванном в округе "ямой". Однако окончив среднюю школу, Джек поступил уже в другой университет - Массачусетский и таким образом стал первым из Уэлчей, кто получил высшее образование. Благодаря успехам в учении Джек Уэлч получил предложение поступить в аспирантуру в Университет Иллинойса. В 25 лет он получил докторскую степень по химии и выбрал работу в одном из отделений General Electric в Питтсфилде - поближе к дому родителей - с годовым окладом $10500.

Специальностью Джека Уэлча были пластмассы, поэтому карьера молодого специалиста началась в GE Plastics, тогда небольшом подразделении, которое под руководством Уэлча превратилось впоследствии в многомиллиардный бизнес. Старт не был легким. Через год после поступления на работу Джек собрался увольняться, поскольку его не устроила уравниловка, обычная для тогдашнего состояния компании: несмотря на значительные успехи, достигнутые его усилиями, ему предложили стандартную для всех менеджеров прибавку в $1000. Так младший инженер столкнулся с первейшим проявлением бюрократизма, ставшего бичом компании, - безразличием к индивидуальности. К счастью для GE, нашелся человек, который удержал Уэлча от решительного шага. Кто знает, как повернулась бы судьба и каких вершин достигла бы чикагская компания International Minerals & Chemicals, куда пригласили Джека Уэлча, если бы не его начальник, Рубен Гутофф, который пообещал талантливому сотруднику большую самостоятельность и лучшие условия работы. Это внимание к инициативному подчиненному со стороны руководителя стало потом одним из основных принципов менеджмента, которые Уэлч внедрил в жизнь своей компании.

В итоге в 1968 году Джек Уэлч стал самым молодым топ-менеджером в GE, возглавив подразделение GE Plastics. Здесь стоит еще раз вспомнить,  что в 1969 году Нил Армстронг ступил на поверхность Луны. GE представила 37 разработок, использованных в Лунной программе, значительная часть которых приходилась на долю GE Plastics (в том числе оборудование скафандров). Всего в проекте "Аполлон-11" было задействовано 6000 сотрудников компании. Немалая заслуга в успехе этого предприятия по праву принадлежала Джеку Уэлчу.

В общем, нет ничего удивительного в том, что Джек Уэлч, упорный труженик и способный менеджер, ратовавший за преобразования, в 1972 году стал вице-президентом GE, а в 1981 году собранием акционеров был избран председателем Совета директоров, причем снова стал самым молодым управленцем на своем посту. Программной идеей Уэлча было то, что теперь называется ходовым словом "реструктуризация", то есть придание каждому подразделению GE статуса самостоятельного бизнеса с естественным следствием: чтобы существовать, оно должно было активно бороться за прибыль. Корпорация, считал Уэлч, должна состоять из небольших почти независимых компаний, способных выживать за счет мобильных решений.

Новый председатель без промедления и решительно взялся за дело. Начал он со структурной реорганизации. В это время компания состояла из 43 стратегических подразделений, включавших 350 предприятий и компаний, каждая из которых имела своего главу. Управленческая вертикаль, состоявшая из 400 человек, имела множество уровней. Менеджеры часто не знали, к кому в управлении обращаться по тому или иному вопросу. В результате самые важные решения принимались слишком медленно.

Для простоты Джек Уэлч поделили направления деятельности General Electric на три наиболее перспективных сектора рынка. Первая группа - "ядро" - включала в себя производство осветительных приборов, моторов, транспортных средств, турбин и строительного оборудования. Вторую - "технологический круг" - составили промышленная электроника, медицинские системы, материалы и вещества, аэрокосмическое подразделение и производство авиационных двигателей. Третья - "круг сервиса" - состояла из кредитного подразделения GE Credit, информационного, строительного и инжинирингового подразделений, а также фирмы услуг в сфере ядерных технологий. Эта модель просуществовала до наших дней почти без изменений: по тем же направлениям GE обрастает все новыми и новыми дочерними предприятиями.

Руководителям всех подразделений и предприятий была дана большая самостоятельность в принятии решений. Это, однако, означало и большую ответственность. Эта ответственность отягчалась новыми условиями, которые Джек Уэлч выдвинул перед 500 топ-менеджерами GE: либо каждое подразделение занимает лидирующие позиции на Мировом рынке, либо оно продается или вообще расформировывается.

Другим этапом реформ было сокращение штатов: те сотрудники, которые просто дорабатывали до пенсии, были безжалостно уволены. За это Джек Уэлч получил прозвище "нейтронного" - по аналогии с нейтронной бомбой, уничтожающей все живое, но оставляющей невредимым промышленные объекты.

С 1981 года было продано около 300 малорентабельных предприятий на сумму $15 млрд. (в первые же годы были проданы 117 предприятий за $9 млрд., то есть одна пятая активов компании), приобретено было свыше 500 компаний, на что было потрачено $53,2 млрд. (в 80-е годы - $16 млрд). Численность рабочих и менеджеров в GE (в 1981 году - 440 тысяч человек) почти сразу сократилась на треть и сегодня составляет 290 тысяч человек. При этом компания частично поменяла промышленное поле, изменила географическую структуру и переориентировалась на новые рынки. General Electric постепенно отказалась от производства систем кондиционирования, аудио- и видеотехники, кабелей, средств мобильной связи, электросетей, радиостанций, этилированного бензина, полупроводников, микрочипов, фенов, тостеров и часов. Как уже говорилось, была продана громоздкая Utah International. Приобретались же перспективные направления технологического бизнеса, финансовый и медиа-бизнес, а с 90-х годов - предприятия в Европе. При этом Джек Уэлч выбирал в 80-х годах именно те направления, которые стали самыми динамичными и прибыльными в 90-х (конечно, на этом пути были и ошибки: производство полупроводников было сначала куплено, а потом продано Уэлчем, а инвестиционный банк Kidder Peabody, приобретенный в 1986 году для расширения бизнеса GE Finance (бывшего GE Credit), пришлось в 1994 году продать, поскольку его убытки за год составили $1,2 млрд).

Поначалу акционеры встретили реформы Уэлча без энтузиазма. Председателя обвиняли в "распродаже" компании, так же тяжело проходило сокращение. Однако уже очень скоро недовольные были посрамлены: на фоне реструктуризации компания по всем показателям совершила качественный рывок. Многие из тех, кто покупал продаваемое Джеком Уэлчем, разорились, а General Electric продолжала интенсивно развиваться. Годовая прибыль к 1985 году выросла с $1,7 до $2,3 млрд. Вскоре выяснилось, что и проблему персонала Уэлч решил малой кровью: большинство из уволенных в 80-е годы сотрудников устроилось на новую работу. Когда позднее с аналогичными проблемами столкнулись другие корпорации, например, IBM, уволившая 150 тысяч сотрудников, на фоне кризиса рынка труда сокращение штатов в 90-е годы проходило куда болезненнее.

Итак, 80-е годы стали периодом, когда Джек Уэлч реализовал ту часть реформ, которая была направлена на перестройку компании: число сотрудников сократилось, неэффективные предприятия были проданы или закрыты, были приобретены новые, перспективные компании, структура компании стала более четкой и прозрачной, упростилась управленческая структура, а следовательно - эффективность управления. 90-е годы в свою очередь стали эпохой больших перемен в сознании самих сотрудников компании: Джек Уэлч запустил несколько программ, направленных на изменение производственных отношений, повышение профессионального уровня персонала и на повышение качества услуг, предоставляемых этим персоналом. Первой из них стала запущенная в 1990 году программа Work-Out, целями которой были создание в компании атмосферы доверия, придание всем работникам уверенности в себе, ликвидация всех бюрократических препон и, таким образом, превращение GE в "компанию, свободную от барьеров". Последнее выражение надолго стало фирменным девизом General Electric. В первую очередь упрощались управленческие схемы, стирались границы между техническим персоналом и менеджментом, менеджменту каждого звена давалась большая самостоятельность в принятии решений. Консультант GE, курирующий программу, Лэн Шлезингер, назвал ее самым крупномасштабным запланированным изменением человеческого поведения после китайской "культурной революции".

Раньше на пути любого решения вставали бесконечные препятствия: на одном заводе работу обычной бойлерной контролировал пятиступенчатый менеджмент, а на другом предприятии оператор станка мог получить новую пару резиновых перчаток лишь после того, как обходил несколько инстанций и подавал письменную заявку, которую долго рассматривали. Теперь менеджеры должны были: а) думать быстро и быстро принимать решения каждый на своем участке самостоятельно; б) быть не управленцами, а лидерами, научиться общаться со своими подчиненными, то есть с рабочими.

Рабочие теперь получали возможность: 1) собираться самостоятельно, чтобы решать, что нужно и что не нужно приобрести, обновить на производстве; 2) непосредственно участвовать в прибыли предприятия, поскольку наравне с менеджерами наделялись опционами акций General Electric. Система отраслевых отчетов была заменена практикой прямых докладов, когда высшее руководство компании узнавало о положении дел и принимало предложения непосредственно с мест, минуя цепочку менеджеров. Таким образом повышались инициативность сотрудников, быстрота принятия решений, новые актуальные предложения легко пробивали себе дорогу наверх, и часто получалось так, что тот, кто выступал с дельной инициативой, сам тут же и становился исполнителем своего плана. Самостоятельность менеджеров сыграла решающую роль в эпизоде с покупкой прав на трансляцию Олимпийских игр в 1998 году. Тогда как раз закончились старые контракты на трансляцию и Международный олимпийский комитет вел переговоры с несколькими телекомпаниями. Благодаря своей самостоятельности президент NBC Роберт Райт, пока конкуренты размышляли о суммах контрактов, в течение двух дней достиг соглашения и подписал контракт на трансляцию Игр 2000 - 2008 годов на сумму около $4 млрд.

Другим новым правилом в GE стало постоянное повышение квалификации сотрудников. В Кротонвилле был открыт учебный центр, где постоянно стажируются работники GE разных уровней. Интересно, что главную аудиторию этого центра окрестили "ямой" в честь того пустыря, на котором проводил время отрок Уэлч. Председатель Совета директоров посещает этот центр не реже раза в месяц, встречается со всеми новыми сотрудниками корпорации и читает лекцию. Помимо повышения уровня персонала эти встречи, как и ежегодные общие собрания всех 600 руководителей General Electric, на которых Джек Уэлч обращается к подчиненным с речью, служат передаче всем сотрудникам общего видения будущего и целей корпорации. Принцип постоянного повышения эффективности работы каждого сотрудника, внедренный в практику GE, называется Add Value.

Самым наглядным результатом "культурной революции" - программы Work-Out, всеобуча - стала возросшая прибыль. Уже в 1992 году она достигла $4,7 млрд. И значительную часть этой прибыли Джек Уэлч продолжал вкладывать в развитие нового отношения сотрудников к своей компании: в 1994 году GE начала выкупать собственные акции (всего на это выделено $17 млрд). К 1998 году 287 млн акций было выкуплено за $13,6 млрд и распределено между 27 тысячами работников GE. Теперь компания считается образцовой по корпоративному духу, тогда как еще несколько лет назад конкуренция между подразделениями по принципу "умри ты сегодня, я -завтра" приводила к низкому уровню производительности, халатностям и прочим застойным явлениям.

Второй крупнейшей корпоративной программой стала "работа над ошибками" под названием "Шесть сигма", - программа, направленная на повышение качества. Как оказалось, борьба с бюрократией имеет обратную сторону: при внедрении инновационной модели, когда каждый отвечает сам за себя, разрушается старая система мониторинга и контроля. Резко возрастает число ошибок. Величина "сигма" определяет в статистике стандартное отклонение от среднего значения. Не вдаваясь в математические тонкости, достаточно разъяснить, что полная реализация "Шесть сигма" путем тотального тренинга подразумевает, что на миллион элементарных операций, которые совершают сотрудники компании, будет приходиться всего 3-4 ошибочных действия. Изобрел этот метод бывший вице-президент GE, а ныне - ведущий специалист компании AlliedSignal Лоуренс Боссиди. Первыми внедрили "Шесть сигма" именно AlliedSignal и Motorola, а в 1995 году к их опыту обратился и Джек Уэлч, перед которым стояла более сложная задача: заставить работать практически безошибочно население крупного города, которое может составить персонал General Electric по всему миру. За пять лет осуществления этой программы качество работы сотрудников GE приблизилось к значению 5,6, то есть двадцать ошибок на миллион операций.

Наглядно значение этой программы можно продемонстрировать на примере работы подразделения GE Capital. При работе этой компании критически важным фактором является то, как часто сотрудники могут ответить на вопросы клиентов. Если шесть лет назад клиент сразу же получал ответ только в 24% случаев, то сейчас этот показатель достиг 99%. "Шесть сигма" применяется повсеместно, вплоть до изучения качества шуток в популярных шоу принадлежащего корпорации канала NBC и подсчета, сколько людей в студии смеялось, а сколько никак на них не реагировало.

Помимо повышения уровня корпоративной культуры в 90-е годы перед GE встали две другие насущные задачи, которые Джеку Уэлчу удалось успешно решить. Этими задачами стали развитие сферы услуг и экспансия на мировые рынки. Джек Уэлч не просто уловил тенденцию свободного рынка к концентрации основных прибылей в сфере услуг, но и на практике реализовал схему работы компании, при которой "круг сервиса" приносит большую часть доходов GE. Более половины всей прибыли при этом приходится на телекомпанию NBC (включая деловую кабельную сеть CNBC и совместный проект с Microsoft, онлайновый ресурс MSNBC) и на подразделение GE Capital. При этом GE не уходит из сферы производства. Наоборот, производство стало основой всего здания General Electric. Сам Уэлч говорит: "Кто не имеет производства, тот не имеет ничего". Но сверх изготовления и монтажа оборудования GE стала активно продвигать кредитование и лизинг, в результате чего и разрослось отделение GE Capital. Еще в 80-х годах GE первой реализовала полную цепочку "производство - кредитование покупки - продажа - сервисное обслуживание клиента", которая стала теперь нормой для любого крупного промышленного производителя. После этого GE первой вообще перешла к продаже сервисного обслуживания как отдельного товара. Здесь впервые Джек Уэлч отступил от правила, по которому ставки делаются только на бизнес, лидирующий в своем секторе рынка: GE продает услуги по дистанционному мониторингу параметров работы сложного оборудования и продолжает развивать это направление, хотя до конкурентов, специализирующихся именно на обслуживании, к примеру, медицинского оборудования, GE пока еще далеко.

Если в 80-е годы основной конкурентной проблемой General Electric было соперничество с японскими компаниями на внутреннем рынке, то в 90-е на первый план председатель Уэлч вывел превращение GE в глобальную корпорацию, успешно осваивающую европейские и азиатские рынки. Руководитель GE справедливо заметил, что без этого в сегодняшней экономике долго в лидерах продержаться невозможно.

В 1987 году началось победное шествие GE по Европе: медицинское подразделение французской компании-производителя оборудования Thomson S.A. было куплено в обмен на производство бытовой электроники. В том же году была приобретена кредитная компания Sovac. В 1988 году к Европе присоединилась и Азия: были созданы совместные предприятия с немецкими концернами Bosch и BorgWarner (химическая промышленность), а затем с японскими Toshiba и Fanuc. В 1991 году GE приобрело предприятие по обслуживанию авиамоторов у British Airways. Зарубежные компании из разных сфер приобретались регулярно, и серия приобретений продолжается до сих пор. Так, в 1999 году были приобретены 134 компании на общую сумму $17 млрд.

Вот история экспансии GE Lighting Systems. Его доля на рынке стран ЕС в конце 80-х не превышала 2%, однако в 1990 году оно приобрело контрольный пакет акций венгерской компании Tungsram, а в 1991-м - британской Thorn Light Source (в 1990 году как раз открылся Единый европейский рынок). В результате за один год доля GE Lighting на Европейском рынке выросла до 20%. Затем были подписаны соглашения о создании профильных совместных предприятий с компаниями Hitachi (Япония) и Apar (Индия). В 1994 году корпорация учредила совместное предприятие GE Jiabao в Китае, в 1995 году открыла филиал в Мексике. Расширение GE Lighting продолжается.

Важную роль в успешной экспансии GE сыграла кадровая политика в духе братского интернационализма. Бывший заместитель Джека Уэлча, ныне, к слову сказать, возглавляющий концерн FIAT, итальянец по происхождению, Паоло Фреско, свободно владеет пятью языками. Он повсюду сопровождал босса в поездках по Европе. Азиатское подразделение GE возглавляет японец Йошиаки Фухимори, международный отдел GE Power Systems возглавляет американец кубинского происхождения Рикардо Артигас, и так далее.

Именно за успехи в управлении персоналом компания General Electric получила прозвище "корпоративного Гарварда Америки". Но не только: по всем аспектам деятельности руководство GE стало образцом команды управленцев, а разработки консультантов и экспертов этой компании легли в основу многих пособий по управлению, модели, опробованные специалистами GE, стали парадигмами, кочующими по страницам популярнейших учебников Economics. Как раз в прошлом номере нашего журнала (Топ-менеджер, О.М.) была опубликована глава из нового издания книги Филипа Котлера "Маркетинг Менеджмент", в которой приведена мультифакторная матрица бизнес-портфеля компании, разработанная в GE, та самая, которой пользовался Джек Уэлч, когда по тем или иным причинам принимал решение продать или купить тот или иной бизнес.

Неудивительно, что Джек Уэлч стал своеобразной культовой фигурой для западной деловой прессы. Панегирик Уэлчу - хороший тон для всякого, кто взялся писать об истории General Electric. Сам Уэлч считает, что он всего лишь менеджер, у которого достало решимости принять в свое время единственно верные и, в общем, очевидные, но трудные решения, а вовсе не гений, каким его пытаются представить порой журналисты.

Мы позволим себе согласиться с этим лишь отчасти и в заключение сказать вот о чем. Как это ни парадоксально, Джек Уэлч порой нарочито не выполняет обещаний: так, в 1991 году он обещал к 1995 году увеличить среднюю доходность операций с 10% до 15%, а доход на инвестиции с 5% до 10%. На деле получилось так, что операционные прибыли выросли до 14,4%, а доход на инвестиции составил 7%. Без тени смущения председатель говорил своим менеджерам, что, "если бы мы были реалистами и ставили перед собой меньшие цели, мы бы их достигли, но не имели бы того результата, который получился". Та же история случилась с программой "Шесть сигма". Она вряд ли будет выполнена в запланированном объеме, если такое вообще возможно: по нынешним показателям компания совершает 20 ошибок на миллион операций, а надо, чтобы к концу 2000 года их было всего 3-4.

Мораль же такова: видение будущего и уверенное стремление к нему гораздо важнее всякого реализма. Если Джек Уэлч привнес что-то индивидуальное в компанию General Electric (а это, без сомнения, так и есть), то, наверное, в первую очередь это непрестанное стремление без устали работать на что-то большее, чем бизнес-план. Так похоже на Эдисона.

Источник: storybrand.ru
Добавлено: 4.01.2011

Другие бренды на G
Реклама на brandpedia.ru